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周婧婧这是盖雅学院第篇原创图文

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01/“流程型组织”的理想蓝图

在你的组织，当需要横向协作时，是怎样的情景？

通常是A部门主管找到B部门主管，沟通协调好后，再由B部门主管将任务分配给团队成员。而后，A部门和B部门具体做事的小伙伴才会开始对接和协作。

这是大多数职能型组织的跨部门协作方式：金字塔结构中，跨部门协作要先从部门主管这儿“过一下”，由其统一调配和协调。过去，这种方式保障了秩序和效率，组织伙伴也习惯了这样做。

这种方式的弊端逐渐显现：流程必须先经过部门主管才能继续走，进展缓慢甚至不畅；主管拥有信息和资源分配的权力，员工做事的导向逐渐变成以“以主管为中心”，而不是“以客户为中心”。另一件可惜的事是：员工的工作过多依赖主管来统筹和协调，难免会束手束脚，能力也难获得快速提升。

年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》，描绘了一幅理想化的组织蓝图——“流程型组织”。流程型组织中，流程以客户需求为起点，打破了部门墙，跳过了部门主管，直接把关键岗位“端到端”地串起来。这条流程的终点，也必须是客户需求。

“流程型组织”的理想局面，吸引众多企业追捧：它真正“以客户为中心”，它更加畅通高效，它弹性敏捷。企业尝试着接近它，但尚无人能真正到达它。

总部位于中国杭州的缦图摄影（品牌名“海马体”）是其中一家。他们想在自己快速增长、身强力壮的发展阶段，用理性精益的方式逐渐“接近”它。年初，他们制定了为期三年的“流程型组织变革”战略计划。

年11月7日，盖雅学院来到杭州，在缦图总部一间洒满阳光的小会议室，与缦图人力资源总监王向阳先生，探讨他们“流程型组织变革”的实践和思考。

海马体照相馆4.0代门店形象图02/为什么做？

“借假修真”的组织之旅

缦图摄影成立于年，从一间小小的摄影工作室起步。发展至今，已在全国74个城市开设了家门店，拥有万客户和位工作伙伴。缦图正值快速增长期，近三年业绩复合增长率达%。他们期望在年，成为全球第1的摄影企业，全球前10的美学服务型公司。

“我们是在一个非常良性的阶段，选择开启这样的组织变革”，这和很多企业危机当头了，才不得不操刀变革不同。缦图对流程再造的理解，更多是一场“借假修真”的组织锻炼之旅。

缦图摄影确实也期望借此解决快速增长中必然出现的一些问题，比如“部门墙”和“人效下降”。缦图创始人及CEO黄逸涵曾在一次分享中，描述了这样的画面：

“有次过完国庆，运营总监和研发总监气轰轰的坐到我办公室。研发部门投诉供应链不能快速提供优质供应商，产品打样来不及，从而影响拍摄。运营部门投诉研发太复杂化了，门店服务一个顾客原本只需半小时，现在被拉长到一个多小时，导致堆单严重。”

"这不是战略的问题，不是伙伴能力和意愿的问题，也不是产品和体验的问题，而是我们工作的方式出了问题。"如何打造更好的协作流程，从而让大家“看见”客户、打破部门墙、提升效率，这是缦图想在术上解决的。

但所谓"借假修真"，是指"流程变革"只是一个载体。缦图真正期望达到的，是通过有意识的折腾组织，去抵消企业发展必然面临的"熵增"，去拉伸组织肌肉，去实现文化和思想的变化。

缦图摄影杭州总部的办公环境03/如何做？

变革不一定刀光剑影，也可以和光同尘

“变革”听起来像是“猛药”，它常让不明真相的组织成员感到慌张。它代表要面对变化，要跳出舒适圈，甚至会裹挟着刀光剑影般的人事变动而来。

缦图是在良性发展阶段开启“流程再造”，它的动作就显得理性精益了，甚至有点和光同尘的微妙大统的感觉。

缦图制定了为期3年的“流程变革”计划，并根据组织的实际现状（文化、IT建设、伙伴能力等），为不同阶段的所要达成的效果，赋予了合理期望。关于"流程再造"，缦图人力资源总监王向阳先生的理解是：所谓"再造"，不一定是立竿见影的巅峰性变化。从凭借经验的隐性流程，变成依靠系统的显性流程，是一种"再造"；过程中对流程反复迭代，推动它螺旋式前进，也是一种"再造"。

从年初启动至今，短短几个月，缦图到底做了什么？我把它分为四个部分：

人的共识

人的观念共识非常重要。有了“流程变革”念头后，缦图组织所有高管，借助读书分享会共同研读哈默的理论，共同参与了流程变革的专业培训。高管层首先对“流程变革的重要意义”达成了共识，坚定了把它作为未来三年的重点战略之一的决心。

高层共识还不够，各部门一把手需要在部门内部培训和宣导：公司要做流程变革了。为什么要做流程变革？什么是流程变革？对组织有什么好处？对伙伴自己有什么好处？未来要达到的目标是什么？“只要被问起这些问题，总部和试点门店的任何伙伴，都能说上一二”。

紧接着是人的步调对齐，这就需要匹配角色了。缦图专门成立了PPO项目组，负责规划、培训、推动、赋能流程变革。PPO项目组成员来自总裁办、公司专家（内控、企管、OD等角色）、各个“端”的关键主管、以及外脑专家。

流程再造

流程再造是最核心的阶段，在缦图，它又可以分三个步骤：

1.确定“端到端”梳理出流程的起点和终点，确保流程是完整的，重要原则是“从客户中来，到客户中去”。2.确定角色

“端到端”确定好了，就可以相对容易地梳理流程中的关键角色了。

关键角色包括流程owner（流程的主责任人，通常是由流程相关端的利益相关高管担任）、一条龙经理（流程推行的主牵引人，通常由流程中的关键岗位担任），以及流程中所涉及的所有关键岗位（即每一个“端”点）。

3.流程再造

确定好“两端”和相关角色后，缦图才去开始真正的“流程再造”。

PPO项目组会先召集每条流程“端到端”全程涉及的所有角色培训，帮助大家了解、掌握和贯彻流程再造的几十条原则。

之后再去进行流程共创。“先有目标，再有流程”、“目标要高，流程才能突破”是PPO项目组会在共创中反复强调的。为避免“从众效应”限制了思维火花，缦图会先分组共创，再结合碰撞。

“共创一条流程至少需要1天，比较复杂的需要2-3天”，通过“集体参与”，缦图不仅梳理出25条主流程，也使所有相关人员对这件事有了更多理解和更好共识。

缦图伙伴通过共创的形式，梳理和再造流程

精益化跟踪

流程再造是核心，但也只是起点。它要想被有效落地，必须靠精益化的跟踪。

缦图每2-3个月，就会去定期组织伙伴共同思考、复盘、迭代新流程，去讨论新流程是否有调整和优化的空间、是否存在需要解决的副作用和弊端。

为充分了解流程的运转是否真的穿透了“端到端”，PPO项目组会不定期去门店，与客户进行访谈，去直接“看见”市场端的反馈，像个体温计一样“感受”信号，进而转化为迭代深化、宣导赋能的具体动作。

管理配套

想要保障流程再造，管理配套必不可少。缦图也在绩效改革、任职资格、培训发展方向大举发力。

首先，由过去职能绩效为主的模式，改成了职能绩效和流程绩效各50%。将流程目标等达成情况，纳入了流程绩效。不仅“端到端”的所有人会利益共享，还会根据根据在不同端点的运作情况，重点考量个体对流程的具体贡献。

作为战略目标的一部分，流程变革和每一位高管的重点工作及绩效也是打通的。“比如我作为人力资源负责人，年底述职内容会包括两部分：一.我作为流程owner，这个部分完成的怎么样；二.我作为人力资源职能经理，我为公司的流程变革做了哪些事、产生了什么结果、还可以做什么。”王向阳举例解释。

当组织推行新的事物，一个重要的问题是，伙伴的能力能不能跟得上？所以，年度，缦图的人力资源部门将大量的精力投入在任职资格和培训发展上。“任职资格起到牵引的作用：组织鼓励什么样的能力，伙伴就往哪里走。而培训可以帮助伙伴到达彼岸。”

通过理性精益的耕作，缦图流程变革的成效究竟如何？

在当前阶段，80%的主流程已经施行了3-5个月。有的流程达到并超越预期，有的受制于组织和伙伴的能力，还需进一步耕耘。“我们今年的目标是，先确保2-3条流程可以达成标杆作用；大的三年目标是组织效率提升50%、成本降低30%、以及PEMM组织能力指标（包括文化、伙伴认可度、伙伴满意度）的提升。”

其中客服流程再造所带来的人员工作效率和工作热情的改观，是一个更直观的案例：

“新流程下，客服的工作从单纯的接受咨询和投诉，延展出了新的营销职能。这提升了伙伴的收入，还让他们更‘接近’客户，更有价值感。伙伴的工作状态完全不一样了，以前可能会有些佛系，现在充满热情。中午吃饭都10分钟匆匆解决，然后赶紧投入到工作中。”

承接新的营销职能后，缦图客服团队原本的服务职能效率不仅没下降，还提升了36%，他们被激活了！

04/为什么在这里行得通？

变革成功的关键，在于“人”

流程变革当然是场漫长旅程，但我们能感受到，不到一年，在缦图已成效凸显，它的过程似乎也平顺而有序。这可能让很多企业都羡慕。

静水流深，平静水面下，往往是劲流涌动的别样世界。它们是文化、是制度、是创始人的理念和风格，它们潜移默化地影响着组织中的人。而人，是变革成功的关键。

我们了解完缦图针对高层、中层主管、员工这三类人做了什么，就能明白“为什么变革在这里行得通”了。

“和而不同”的高管团队

首先从CEO说起，缦图创始人CEO黄逸涵对做流程型组织变革非常坚定，这当然是变革顺利推行的重要基础。

在HRD王向阳的描述中，黄逸涵是位极度求知好学、且能身体力行的领路人。“他的定位很清晰，主抓战略、人才和文化；对其他很多事情，比如财务审批，都是高度授权。“能够脱身事务，聚焦战略和组织”是不少创业者在企业迈入从1到阶段的挑战。

黄逸涵做到了这点，还在不断自我打破和重塑。“我曾向他提意见，不要一开始就把自己的结论抛出来，这样别人就没法发表意见了。他听进去并改变了，并发现通过别人的视角和才智，确实能帮自己从70分做到90分。”

缦图还有一支“和而不同”的高管团队。“我们高管间的氛围确实比不少企业好。我也在思考为什么能这样”，也许以下信息，能给出答案：

1.“全局利益高于部门利益”的文化。缦图的企业文化中有两条：执行力和团队协作。这两条其实有时会矛盾，比如当自己部门的事务和兄弟部门的协作需求同时出现，到底先做哪一个？缦图达成的共识是团队协作优先，全局利益高于部门利益。

2.评价管理者注重“甲板下的部分”。缦图评价一位管理者或一个部门时，不单考虑甲板上的绩效完成情况，更侧重“甲板下的地方”，不让默默干着“苦活累活”的雷锋部门吃亏。

3.大量增进高管连接的特色活动。缦图每年会做两次高管拓展，这些“拓展”活动都选择能建立深厚连接感的“自虐苦旅”。比如共同背着四五十斤的包裹，7天穿越沙漠。“那种感觉很崩溃，每走30步，就得休息二三十秒。但大家互相帮助、分享物资、食物，展现了平时看不到的很多面。”除此，缦图还会为高管组织荒岛求生、国王天使、裸心会等多种形式的增进连接的活动。

4.共同学习和认知迭代。缦图高管每月会举行读书分享会，大家共同学习网课，了解前沿概念；共同研读大师的著作，增加思想深度。学习后还得分组PK，去展示、沉淀和输出方法论。这些方法论，很多成了缦图的特色管理语言。

缦图摄影的高管信任之旅——荒岛求生

这些制度和活动，让“第一管理梯队”达成“和而不同”：他们目标一致，彼此了解和信任，拥有共同的管理语言，沟通成本较低。“比如我对伙伴说：‘我们要进行一场关键对话了’。伙伴马上了然，调侃说：‘好，我来调动下情绪’。”

中层能否主动“弱化自己”？

流程型组织的一个悖论是：要让流程从“端到端”走，而不是在部门间的“段到段”走，会面临的一个挑战是——中层管理者被“跳过”了，被置于下方了，“权限”看起来被削弱了，从心理上会感觉自己没那么重要了。

而变革想跑通，中层是核心力量，我们却想让他们去主动“弱化自己”。缦图怎么面对这个悖论。

首先，在理念上，坚定的赋能中层。

缦图对中层的重要度有着清醒认知：“职能经理是公司的核心人员，更是流程变革中的重要角色。哪怕3-5年后，我们完成变革了，他们依然会非常重要”，所以，一定不能把流程型变革，操作成简单的“去中层化”。

职能经理能在这个过程中，获得新的物质和价值满足感，但也必须实现心态和角色转型。他们需要从传统的“计划、组织、指挥、控制和预测”五大角色，过渡成新的五大角色：

1.理解战略和拆解战略2.践行和推行企业文化价值观3.推动流程型组织的落地建设4.参与配套管理制度设计5.探索新的增长点

PPO项目组，会陪伴和赋能他们完成这样的转型。

其次，在文化上，弱化官僚作风

缦图一直在宣导“弱M（管理职）强T（专业职）”的文化，来消解金字塔组织中存在的官僚思想。

1.政治地位上，突出强调专家职。比如过往年会的优秀员工颁奖会邀请管理者，现有主要邀请大T。在内部培训和发展等资源分配上，甚至更倾向专家职。

2.薪酬制度上打通管理职和专家职，团队大T的收入可能自己经理更高。福利上也是一律平等，无论CEO、高管还是普通员工，差旅标准全部一致。

3.文化上，缦图一直实行伙伴式平等文化。年，为进一步“去总化”，还在内部实行了“漫威人物”花名。在缦图，所有高管都不配助理，没有任何特权。“能够和90后伙伴打成一片”，也是提拔管理人员的重要标准之一。

缦图摄影总部开放式的工作场所

最后，操作上，讲究循序渐进。

对于变革，缦图既下决心积极推进，又理性循序，充满考虑中层主管的心态和能力的同步迭代。人性的桎梏当然需要直面，但也得相信人拥有着“自我改造”的弹性。

员工的单兵能力够强吗？

打通“端到端”的流程，需要组织有很强的系统能力，更需要足够多的“单兵能力强”的个体。否则，所有压力被堆积在流程owner和一条龙经理身上，极容易“身心俱疲”。

员工首先得理解和支持流程变革，我们在前面也提到缦图围绕“人的共识”做了很多事。除了上述信息，PPO还会进行频繁的穿行测试，反复去问员工：“你知道什么是流程变革吗？为什么要做流程变革？做了之后带来什么变化？”

变革虽理性精益，但一定会席卷到每一个人，人人有责，人人都要背负流程目标。通过责任和利益共享，保障力出一孔。

而能在横向上串起“端对端”的流程，必须要求每个“端”个体的单兵能力很强，而这种单兵能力强要求他是“T字型人才”，即要具备单模块的知识深度，又得拥有横向的知识和业务广度、系统思维和非职权影响力。所以，缦图花费了大量资源和精力，去建设任职资格体系，去牵引伙伴朝着这个方向前进。缦图把内部发展分为6个层级：

“比如以前门店有三类督导，摄影辅导、化妆指导和修图的督导。如今我们可能要只需要一位督导，他要会摄影、化妆、修图.我们相信人的学习能力和潜能是无限的，他通过2~3年的学习，是可以掌握技能的。我们就把这个规则嵌入到任职资格里，牵引它专注于培训的能力开发。”

04/

留住花容颜，得练组织力

“组织建设是因，商业成功是果”，在充满不确定的VUCA时代，组织不够敏捷，组织力不够强大，便难以及时抓住外部的商业机会。

“让世界美起来”是缦图写下的使命。他们用定格的光线、高级的影调、细腻的纹理，记录了一张张真实又美好的面孔，记录了不同人生阶段的温情和远望。

想要为更多人留住花容颜，必须练好组织力。

流程型组织变革是海马体选择的组织能力建设的载体。对于大多数企业，海马体究竟用了什么工具和方法或许并不重要，它对“以客户为中心”的警觉，它的精益化的组织发展理念，它的拥抱变化持续迭代的思维，才是我们需要结合身实际，沉心思考的。

12月18日，苏州日航酒店，

在“以热爱，探前路——狮山人力资源论坛”

海马体人力资源总监王向阳先生将作组织变革主题分享。

另有11位高校学者、机构专家、企业负责人、HR高管也将同台分享。

本论坛限人，名额有限，先到先得。

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